熬過最難的日子,線下英語培訓機構轉型成功了嗎?

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原標題:熬過最難的日子,線下英語培訓機構轉型成功了嗎?

投稿來源:育論場

即使在今天,一些線下培訓機構仍在穩當地活著,培訓市場并沒有像零售行業一樣出現反轉性的洗牌,這已是為數不多還能按自己節奏發展革新的領域,但同時它也在跟后來者強調著一個不變的生存道理:只有壁壘足夠高,別人才打不到你。

線上線下兩分家

2010年,四大會計事務所之一的德勤發布了一份教培行業市場調查報告,其中一項數字頗為引人:據德勤測算,中國少兒英語市場將以每年12%的速度增長,家長在少兒英語培訓領域的年支出將高達140億元。

如今回頭看,德勤確實有如“先知”,其預測的增長數字早已超過了目標值。近來,多項教育行業市場調查數據均顯示,少兒英語市場規模已經超過500億元,近五年的行業平均增長率維持在了20%以上,整體規模位列K12之后,暫居第二。

然而最早攪動少兒英語培訓市場的線下機構并不是最大的獲益者,從2015年開始陸續崛起的線上少兒英語品牌,吸走了大部分規模紅利。據TrustData監測數據顯示,截至2018年末,中國4-15歲青少兒人群約為1.45億,在線少兒英語付費用戶規模達1500萬,滲透率超過10%。換言之,在線少兒英語的市場規模四年增長了11倍,成長性可見一斑。

回顧過去一年少兒英語的市場表現,可以明顯察覺到線上和線下機構之間的存量差距已經大幅縮短。

首先從消費意愿來看,去年家長對在線少兒英語的接受程度達到了61%,相比前一年提升了17%,近6成家長已經不在線下還是線上報班的問題上進行心理設限*。其次在發展速度上,以高速擴張見長的線上機構不僅在業務增速上遙遙領先,對人才、資本和學習群體的吸引力也略勝一籌。2018年前11個月,在線少兒英語賽道獲投54.3億元,在大環境走弱的形勢下依舊是教育行業內最為吸金和擁擠的賽道。

但從市場的實際反應來看,在線少兒英語并未對線下市場形成包圍圈,目前還沒有一家能在線上和線下同時占據市場優勢的少兒英語機構。線上份額的快速增長集中在增量環節,對原本的市場格局未產生重大或反轉性影響。

這點也得到了部分線下機構的認同。“目前來看,即使在上海這樣的一線城市,也沒有壟斷性品牌出現。”作為一家持續運營了18年的老牌線下少兒英語機構,據守上海的綠光少兒英語市場負責人就持同樣看法,“它不像K12中學生這塊,線下市場格局明確。”

形勢還是對手強

但充滿危情的一刻還是出現了。

2018年,教育機構倒閉的新聞不斷,K12、素質教育機構均有涉及,曾經手握渠道和師資優勢的線下機構成了重災區。但市場競爭加劇還不是主因,2014年中高考改革相繼啟動,新一輪改革以探索新的學生評價和招生錄取機制為主,這直接觸及到了考試升學體制的根本。

各地新方案陸續出臺后,對教育機構獲客的影響明顯,一些剛剛萌發考試升學需求的家長立即著手轉換陣地。

少兒英語的人群覆蓋范圍通常界定在3-12歲之間,然而在需求點上是完全不同的兩撥人。

6歲前家長對英語補習的需求主要落在素質培養,6歲過后從正式入學開始,未來三次升學銜接考試的剛需才隱隱若現。在目前各省公布的中高考改革方案中,英語仍是主科之一。新一輪改革方案執行下來,學科英語的首次補習時間出現了延遲,家長們普遍要從三、四年級后才開始規劃*。

抱著“既然要學不如早學”的想法,諸多家長仍舊熱衷于提前規劃好孩子從什么年齡段開始學英語的時間,實際上這帶動了3-6歲年齡段少兒英語市場的火熱。以興趣學習為主的素質類少兒英語,正好借助這股東風順勢發展了起來,政策變化影響最大的還是6-12歲的學科語培機構。

與此同時,改革中核心的“多元評價”機制分化了學科考試上的分數占比,為了讓綜合素質評價達標,家長們不得不把孩子剩余的時間用在課外項目上,這都影響著6-12歲少兒英語培訓機構在家長群體中的心智占比。

少兒教育的行業格局并非固若金湯,至少目前看起來還保持著低門檻。蛋糕足夠大,只要有點功夫就還能切分出若干塊小蛋糕。對參與者而言,如何找到切入點至關重要,無論是從線上還是線下切入,細分領域的機會仍然存在。

從另一個維度來看,少兒英語仍是未充分競爭市場,0-3歲、3-6歲、6-12歲......在層層細分之下,單一賽道的變現能力將很快到頂,擺在機構面前的問題不是線上或線下誰能勝過誰,擴邊界能力回歸重點,這是線上和線下機構要面臨的共同問題。

此外,一個除卻市場競爭外的風險因素越來越受到重視,政策風險正影響著行業變化。在去年各項整治政策加碼過后,一些行業領域悄然沉寂,與之相對的則是利好政策出臺所帶來的新機會。在看重形勢還是對手的問題上,今年培訓機構們恐怕已經有了一致答案。

誰在迎接變化

少兒英語起勢的時間并不長,德勤的預測和當前行業規模之間的反差正好驗證了激烈的行業變局:一方面線上機構頻頻出擊拿走了不小的市場份額;另一方面線下市場仍在經歷著持續的整合與調整。新競爭格局重新分配了行業資源,在線上機構和線下巨頭的包圍圈中,地區性機構面臨內外雙重挑戰。

即便是運營多年的老牌機構,也不得不開始思變。

以綠光少兒英語為例。2018年以前,綠光少兒英語位于上海七寶的校區,僅憑一己之力就曾在巔峰時期招到了上千名學員。綠光進入上海市場的時間可以追溯到2001年,然而伴隨了互聯網一代的成長,今年綠光也將迎來自己的成人禮。

過往很多線下少兒英語機構都采用低成本渠道獲客(比如3E英語等杯賽)和精簡人力成本的方式撐起片區學校的運營,在滿足學員的服務需求情況下,每個校區配備一個校長和一個CC,校區總攬了招生和教學雙重角色,“弱冠強支”的特點明顯。

雖然面臨政策調整、外部需求變化等不利因素,但在自身發展空間上,少兒英語的市場潛力仍在,教學體系的優勢也可以實現快速轉換。通過扎實的特色教研和JNCE&NCE特色課程穩固了家長對機構教學的信心,綠光等于在政策逐漸套牢行業前景的這一年,拿到了一張緩沖牌。但對于未來發展的困難,綠光沒有低估過,懸在頭頂的警報沒有解除。

家長的理念變了,升學的需求被大大弱化,對于像四季、綠光這樣過去長期依靠賽事剛需輸送生源的機構來說,市場環境一旦發生改變,銷售的新簽約率馬上有了反應,并且誠實地反映在了同比數據上。

找到線下的核心價值,做擅長的事

過往經驗總是在告訴我們取長補短,但取長補長明顯能在不利條件下取得更大收益。

杯賽能夠在過去十年成為長期造富機器,表明了它和線下渠道優勢的契合,現在如何能守住這部分優勢并實現逆轉,開始走向轉型的線下培訓機構不約而同地撿起了自己的長處。

杯賽時代過后,家長對于少兒教育的選擇增多了,應試、素質,以及更細分的STEM教育都在分散注意力,跟隨變化的還有決策點。以往孩子要升學考試,數學、英語有對應的補習機構,距離遠近無所謂,就是要到能提分的機構或某一個校區,甚至找到某一位老師去上課,但現在像套報(不同學科打包報名以獲得整體價格優惠)這樣的模式開始被接受。

從某種程度上來講,教育機構獲客也和一般消費品走向了一致,大家都在課程品質、品牌形象、性價比、服務體驗方面下功夫,甚至出現專注中高考的某個性化上市公司在市場投放策略上出現效果類和品牌類廣告投放達到1:1的驚人比例,這在以前不可能。

問題最終回到了原點,目前線下培訓機構的優勢在哪里?

走在煥新之路上,綠光重提了Local Marketing的概念,以單店為運營核心的市場模式又被推到了最前面。就像大部分線下培訓機構一樣,過去綠光純品牌投放預算比較少,組織體系上也并非銷售導向,如今重新布局線下市場投放,其第一步計劃就是以校區為中心,打造周邊3-5公里范圍的市場多渠道獲客能力,利用線上線下相結合的運營模式降低獲客成本。

新的市場體系依然建立在過去積累的教學口碑和現有生源規模上,但同時要解決的問題也十分具體:第一是如何以零品牌的心態開始把一個現有的老牌機構做起來,以市場營銷驅動業績增長;第二是改造組織關系,如何通過一套精細化的管理模式把總部-校區市場緊密結合起來;第三則是如何跟上行業變化,重新定義線下市場打法。

綠光市場吸收了互聯網方法論的積極面,開始強調獲客-轉化。Local Marketing中的核心三步走,一是精細化管理理念;二是校區全員市場;三是場景化營銷,校區市場人員全都以單店運營為基礎,考核與渠道獲客、資源轉化業績正面掛鉤。

精細化管理的實質是在確立新的工作機制:總部職能崗位強化了線上投放、品牌投放板塊,通過2名推廣經理充當指揮官的角色,對校區市場進行業務指導和培訓;校區市場主管負責具體業務執行落地,做好士兵沖鋒陷陣。包括拉訪、派單、異業合作、社區開發在內的市場工作被重新劃分成了13個大類,根據行業的規律和節點,每個季度、月度、周甚至以天為單位跟進工作進。最后再用結果導向,以精細化、制度化的全員市場體系推動市場活動各環節的工作落地,把線上線下獲客渠道打通,最終產出效益。

“客戶在哪里,營銷就做到哪里。”場景化營銷分成兩個部分,一方面SEM、信息流等線上渠道通過做好用戶畫像做好精準投放,基于LBS定位的點評美團和口碑渠道通過店鋪裝修和用戶好評做好承接轉化;另一方面發揮校區市場主管能動性,聚焦校區周邊視覺指示系統布局,目標公校周邊密集布局品牌標識布局搶占家長心智。

近期綠光也在布局市場+教學的玩法:如何將教學產品可視化,通過微信群、朋友圈、抖音這些渠道將教學理念和課堂生動的呈現給目標家長和孩子,通過鯨打卡小程序嘗試新的社群引流方式,淡化中間的銷售環節。通過課程體驗直接帶動學生報名轉化,這在未來將是教育機構的主流市場路徑。從綠光最新的市場運營數據來看,整個五月份全渠道獲客數據同比去年2~3倍增長,其中電話呼入1.23倍增長,新生簽約同比1.67倍增長,也佐證了這一套打法的升級轉變確實收到了積極成效。

歸根到底,在另一個維度上,核心還是用人。機構活的好不好,需要考察枝干的生存能力,再進一步看是校區人員對變化的適應能力。教育行業仍是人力密集型行業,“有人襯”和“沒人扶”接下來將是兩種格局。

*數據源自《睿藝&多鯨資本:2018年少兒素質教育投融資報告》

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