組織行為學73425

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組織行為學

需要層次理論:(產生過程)

馬斯洛是美國人本主義心理學家。1943年出版著作《調動人的積極性的理論》,初次提出“需要層次理論”。1954年在他的著作《動機與個性》中,又對該理論和個性問題作了進一步闡述。馬斯洛的需要層次理論在西方各國廣為流傳,成為解釋需要規律的主要理論。

馬斯洛需要層次理論:(人的行為是由主導需要決定的,人對需要的追求各有差別)

1.生理需要;2.安全需要;3.社交需要;4.尊重需要;

5.求知需要;6.求美需要;7.自我實現的需要

馬斯洛需要層次理論的局限性:

(1)以個人的價值、利益為出發點,強調個人需要,認為人都是自私的。

(2)基本上談的是人的自然需要,盡管有些也賦予了一定的社會內容。

(3)在國外對馬斯洛需要層次理論爭議較多。

(4)認為只有滿足了低一級的需要后才能進入下一個層次的需要,由低到高,逐級遞升。這種觀點有形而上學和機械論的傾向。

社會知覺中的若干效應:

(一)第一印象效應(首因效應)

指人對人的知覺中留下的第一個印象。它能夠以同樣的性質影響著人們再一次發生的知覺。

啟示:1.在看待別人時,一定要避免受第一印象的不良影響。看人不能先入為主,要有發展的眼光,以第一印象為先導,連續觀察感知,反復深入甄別,防止對人的錯誤判斷和錯誤結論。2.凡是領導者、公關人員、供銷人員、做群眾工作的管理人員等,一定要注意給自己的工作對象留下良好的第一印象,這又確實是今后更好地開展工作的良好基礎。

(二)暈輪效應

是指在知覺過程中,通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象,而將其擴大成為整體行為特征的認知活動。

啟示:首先,對人對事要防止以點帶面,以偏概全。其次要注意防止把自己的主張強加于別人,避免以己度人的“投射傾向”。要啟發別人理解自己的意向,“引而不發”,潛移默化地在知覺別人中感應別人。

(三)近因效應

指在知覺過程中最后給人留下的印象最為深刻,對以后該對象的印象起著強烈的影響。

啟示:1.要預防首因效應和近因效應的消極影響,既不能先入為主,也不能不究以往,只看現在。而應該以聯系發展的態度感知事物,把對人對事的每一次感知,都當作認知事物過程中的一個階段,避免形而上學的片面性。2.要在一定條件下發揮兩種效應的積極作用。

(四)對比效應

指在知覺過程中我們對人的評價不是孤立進行的,而是通過對我們最近接觸到的其他人進行比較做出的。

啟示:選用盡可能客觀的指標,對所有情況統一評價,在一定程度上可以降低對比效應的負面影響。

(五)與我相似效應

人們傾向于喜歡那些與自己相似的人。如果惡性發展,就會形成各種腐敗現象。發達國家建立了一系列的制度來限制這些問題,如制定反歧視法律、設立投訴體系、大學不能留本校畢業生任教等,這些制度有效運行就形成一種健康的文化傳統,使大家自覺避免這些問題。

(六)嚴格、寬大于平均傾向

在績效考評中:1.無法有效區分員工的績效差別;2.使得不同考評者的結果沒有可比性

要克服這個問題必須對考評人員進行統一培訓,增強溝通,并運用交叉評估。

(七)定型效應

指人們在頭腦中把形成的對某類知覺對象的形象固定下來,并對以后有關該類對象的知覺產生強烈的效應。

這些效應實質上是由于個體信息的不對稱造成組織信息的失真。如果任其發展可能使組織在對人的評價上出現系統誤差,歪曲績效評估和人力資源政策,導致激勵機制失敗。

歸因理論:

是說明和分析人們行為活動因果關系的理論,人們用它來解釋、控制盒預測相關的環境,以及隨這種環境而出現的行為,即通過改變人們的自我感覺、自我認識來改變和調整人的行為的理論。

不同的歸因對人的持續行為有不同的影響:

如果把工作和學習中的失敗和挫折歸因于智力差、能力低、任務難等內外原因中的穩定因素,就會降低人們對成功的期望和信心,難以產生堅定的持續努力:相反,如果把失敗歸因于自己不努力、馬虎大意等不穩定的偶然因素,就會使行為者在今后的學習、工作中接受教訓,改正不穩定因素造成的影響,增強成功的信心,堅持努力行為,爭取成功機會。

態度的心理結構由三種成分構成:認知、情感和意向

認知失調理論:(列昂

費斯廷格提出)有助于預測員工行為改變的傾向性

認知失調理論是由費斯廷格提出的。是指個體認識到自己的態度之間、或者態度與行為之間存在著矛盾。在費斯廷格看來,所謂的認知失調是指由于做了一項與態度不一致的行為而引發的不舒服的感覺。

緩解不協調的方式:

1.改變某一認知因素;2.增加新的認知因素;3.強調某一認知因素的重要性

態度在管理中的應用:

(一)要充分認識員工態度在管理中的作用和這種作用的復雜性

觀察管理現象,必須充分認識員工態度對認知、行為的影響作用

1.態度影響認知與判斷

2.態度影響行為效果

3.態度影響忍耐力

4.態度影響相容性

(二)要運用多種方法定期進行員工態度調查

注意:1.科學地設計員工態度調查表

2.采用多種調查方法掌握人的態度

(三)改善對員工的態度,同時加強對員工的教育

注意:1.排除障礙,改變員工態度

2.整理資料,深入分析,采取相應的管理措施

四種氣質類型:

(一)多血質—情緒興奮性高,思維言語動作敏捷,心境變化快但強度不大,穩定性差。活潑好動,富于生氣,靈活性強。樂觀親切,善交往,浮躁輕率,缺乏耐力和毅力。不隨意反應性強,具有可塑性。外傾性較強。

(二)黏液質—情緒興奮性和不隨意反應性都較低,沉著冷靜,情緒穩定,深思遠慮,思維言語動作遲緩。交際適度,內心很少外露,堅忍執拗,淡漠,自制力強。感受性低而耐受性較高。內傾性明顯。

(三)膽汁質—情緒興奮性高,反應迅速,心境變化劇烈,抑制能力較差。易于沖動,熱情直率,不夠靈活。精力旺盛,動作迅速,性情暴躁,脾氣倔強,容易粗心大意。感受性較低而耐受性較高。外傾性明顯。

(四)抑郁質—感受性強,善于覺察細節,見微知著,細心謹慎,敏感多疑。內心體驗深刻但外部表現不強烈,行動遲緩,不活潑。易于疲勞,疲勞后也易于恢復,辦事不果斷和缺乏信心。內傾性明顯。

氣質對組織管理工作的意義:

1.根據人的氣質特征來調動人的積極性,合理用人

2.根據人的氣質特征來合理調整組織結構,增強團體戰斗力

3.根據人的氣質特征來做好思想工作

意志:就是自覺地確定目的,并支配調節自己的行為,以克服各種困難,實現目的的心理過程。意志行為受意志的支配和調節,這種調節表現在:1.發動作用,級推動人們為達到某種目標而行動;2.堅持作用;3.克制作用,用意志的力量去阻止與預定目標相違背的行為。

意志對行為的影響:(一般把意志品質歸納為自覺性、果斷性、堅持性和自制性。)

自覺性:指對自己行為目的的重要性和正確性有充分的認識,并根據客觀規律規劃自己的行為,以實現預期的目的。

果斷性:指一個人能夠適時地做出有根據和堅決的決定,并毫不猶豫的付諸執行,而在不需執行和情況改變時,能立即停止和改變已做出的決定。

堅持性:指能頑強地克服行動中的困難,不屈不撓地執行決定的品質。

自制性:就是自制的能力,指在意志行為中善于控制自己的情緒,約束自己的言行。

情感的形態:根據情感發生的速度、強度、持續性和對人的影響程度,分為四種基本形態,即心境、熱情、激情和應激

(一)心境:是一種微弱而持久的情感狀態。積極的,良好的心境使人朝氣蓬勃,工作富有成效;消極的、頹廢的心境則使人精神萎靡,工作效率低;長期心境不佳,還會影響人的健康。因此,保持良好的心境十分重要。

(二)熱情:是一種強烈、穩定而深刻的情感狀態。在組織活動中,領導者和管理者要努力激發自己和下屬的積極熱情,對個人和下屬的消極熱情,則應加以防止。

(三)激情:是一種迅速、猛烈地爆發而又時間短暫的情感狀態。每一個人都要學會善于調動自己的積極的熱情,抑制消極的熱情。

(四)應激:是出乎意料的情況引起的情感狀態。在社會生活中,我們隨時可能遇到各種意外情況,這就要求需要膽大心細、果斷決策、鎮定自若。

組織承諾三因素:

(1)情感承諾:是個體對組織認同的程度,包括認同組織的價值觀和目標、為自己是組織的一員而感到自豪、愿意為組織利益做出犧牲等。

(2)連續承諾:是個體為組織連續工作的要求,是一個累積的維度,這種承諾建立在利益基礎之上,具有濃重的交易色彩。

(3)規范承諾:是社會規范對個體遵從組織程度的影響。個體在社會化的過程中,不斷地被灌輸和強調一種觀念或規范,以致于在個體心中產生順從這種規范的傾向。

組織承諾對個體行為的影響:

(一)組織承諾對離職的影響:情感承諾和離職行為的相關性最強,規范承諾次之,而連續承諾和離職行為的相關性最弱。多數研究發現情感承諾與離職的相關性比工作滿意度與離職的相關性更強。

(二)組織承諾對工作績效的影響:梅耶等人發現,情感承諾和連續承諾與工作績效之間存在不同的關系。以情感承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作,而以規范承諾為主的員工則會花一些時間考慮完成這項工作能在多大程度上回報組織曾給予的恩惠。

(三)組織承諾對個體行為影響的機制:承諾這種束縛力在三因素之間產生的作用是不平等的。個體因期望而產生的情感承諾會使他產生更強的依附組織的傾向。

正式群體和非正式群體:

根據構成群體的原則和方式的不同,可以把群體劃分為正式群體和非正式群體。

正式群體:是由組織正式文件明文規定的,群體的成員有固定編制,有規定的權利和義務,有明確的分工。

非正式群體:是組織中沒有正式規定的群體,其成員之間的相互關系帶有明顯的情緒色彩,他們可以是因為住得近、有共同興趣、能互相滿足需要而結成伙伴。

減少沖突而策略:

(一)設置超級目標

他們必須共同把精力集中到目標的實現中,從而緩解互相之間的對立情緒

(二)采取行政手段

1.管理當局可以通過改變結構來減少沖突

2.設置綜合領導

3.向上級申訴,由上級仲裁

(三)處理沖突的二維(空間)模式

1.競爭型方式;2.回避型;3.體諒型;4.合作型;5.妥協型

團隊情商:是指一個團體的綜合情緒控制調節能力。

團隊情商的決定因素:

該團隊成員的個人情商平均水平

該團隊管理層成員特別是一把手的情商水平

該團隊成員之間的協調水平

情商高的團隊特征:內和外通,眾志成城,心情舒暢,事業成功

情商低的團隊特征:內耗叢生,諉過爭功,士氣低落,事業稀松

高效團隊的特征:

第一,具有對共同目標的信念

第二,對團隊有高度的承諾與投入

第三,團隊成員相互信任和有依賴感

第四,團隊成員全力投入并通過協商做出決定

第五,自由通暢的信息溝通

第六,公開表達情感和不同意見

第七,團隊自己解決其中的沖突

第八,離職、缺席、事故、錯誤和抱怨的低發生率

創建成功的團隊應該注意的問題:

1.明確團隊使命和目標

2.選擇合適的團隊成員

3.對團隊成員進行培訓

4.設定適當的績效標準

5.設置合理的獎酬體系

6.要有清晰的行為準則

7.培養團隊精神和外部支持

8.創造良好的團隊氛圍

9.保持團隊的開放和創新

非正式組織的積極作用:

(1)非正式組織增強了正式組織的有效性

(2)非正式組織有利于成員的溝通

(3)非正式組織對增強組織成員的工作滿足感和穩定性起到了積極作用

(4)非正式組織能幫助成員釋放壓力

(5)非正式組織促使管理者做決策時更加謹慎

非正式組織的消極作用:

(1)非正式組織抵制一些變化。他們過分保護成員現有的工作和生活方式,并拒絕一切可能破壞目前平靜、和睦狀態的力量,有在變革面前采取僵化態度的傾向。

(2)非正式組織具有社會控制功能,會導致成員的從眾行為。

(3)非正式組織還容易使成員產生角色沖突。

(4)由于非正式組織是獨立于正式組織而存在的,因此正式組織的權力有時無法有效地控制非正式組織。

(5)非正式組織成員之間交往非常頻繁,信息傳遞快捷,容易導致小團體主義,而且非正組織的溝通功能往往會造成謠言和小道消息的流傳。

非正式組織的管理:(從以下幾方面)

(一)正式組織的團結。--

管理者應關注員工的生活、工作各個方面,及早地發現不正常的現象,當問題產生的時候,管理者可以利用公共場合進行坦誠的交流,贏得廣大員工的信任,對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃有目的的引導,循序漸進的使非正式組織成員的意見與組織目標相一致。

管理者應給員工提供合理有效的反映溝通渠道,讓員工暢所欲言,以提早發現矛盾所在。

管理者要明確自己的位置,避免被非正式組織利用,成為他們情報的提供者。

(二)減少對非正式組織的刺激。

(三)對非正式組織領導人的管理。對有能力的領導人,可以適當地安排到管理層,使之為正式組織帶來效益。不適合發展成正式組織管理者的,則要多加關注,合理溝通,提早發現問題所在,尤其是對于危險指數比較高的非正式組織領導者。

(四)人員的設置。避免將相同背景和經歷的人安排在利益相關的部門,年齡、性別都要合理搭配。對于有危害的非正式組織,可以適當分開其內部成員,減少其緊密度。

赫茲伯格的雙因素理論:

赫茲伯格認為,使職工感到滿意的因素與使職工感到不滿意的因素是大不相同的。

保健因素:只能消除職工的不滿,怠工與對抗但不能激發工作積極性,促使生產增長

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